O SUCESSO DA AÇÃO

"Planejamento Estratégico sem Ações Estratégicas, é nulo. Essa é uma frase forte e que remete o leitor a uma citação bíblica do evangelista São Paulo "fé sem obras, é morta". De fato, São Paulo exalta a importância da fé, mas destaca, sabiamente, que existe a efetiva participação da pessoa em todo o processo.Esta breve citação encontra relação com os dias atuais aonde se observa mais e mais organizações adotando o caminho da competição mutuamente destrutiva. Por conta dessa competição, da busca por produtividade, da qualidade e velocidade, várias ferramentas, processos e técnicas gerenciais importantes foram desenvolvidos, resultando em gerenciamento de qualidade total, avaliação de desempenho, terceirização, parcerias, reengenharia e tantas outras.Paradoxalmente, embora as melhorias operacionais resultantes destas ferramentas e processos tenham sido drásticas, muitas empresas viram-se frustradas com a incapacidade de transformar tais ganhos em lucratividade sustentada. Mintzberg defende que a raiz do problema é a falha em distinguir Estratégia Competitiva de Eficácia Operacional. Eficácia operacional é definida como sendo a capacidade de desempenhar atividades similares melhor do que o competidor. Ela, sem dúvida é necessária e indispensável, mas não é suficiente para sustentar os resultados alcançados.A dificuldade de definir Estratégia Competitiva se deve a amplitude do seu conceito. Basicamente pode-se afirmar que Estratégia Competitiva significa ser diferente. Significa optar por um elenco de atividades e especificidades para entregar um conjunto único de valores aos clientes.Mas afinal, o que são as Ações Estratégicas? Ações Estratégicas são constituídas pelo conjunto das atitudes pragmáticas da empresa, que torna a Estratégia algo tangível e mensurável. Podem ser traduzidas como a criação, a implementação, o aprimoramento ou a ampliação de um serviço, um produto, um processo ou um sistema, que permitam à empresa diferenciar-se dos concorrentes. De forma mais objetiva, pode-se afirmar que Ações Estratégicas resultam em vantagens competitivas. As vantagens competitivas possibilitam à empresa crescer em volume de vendas, lucrar mais, aumentar dividendos e coisas do gênero. Zacarelli amplia a análise de tais características destacando também o risco das vantagens competitivas desperdiçadas caracterizarem-se como desvantagens competitivas. Porter acrescenta que Ação Estratégica é a capacidade e o grau de eficácia com que as decisões e ações em nível estratégico são transformadas nos sub-sistemas internos da empresa, resultando em ações operacionais que efetivamente sustentam a passagem da organização a um desempenho superior. Desta forma, as decisões, quando tratadas como processo estratégico, têm alcance temporal prolongado, abrangência de elevado grau de impacto e irreversibilidade no âmbito interno da organização.Diante do exposto, é fácil perceber e compreender a importância e as razões pelas quais as Ações Estratégicas precisam estar alinhadas e em total sintonia com o Planejamento Estratégico da organização. É a partir destas Ações Estratégicas que o planejamento é implementado no eixo do tempo.No entanto, um dos grandes desafios dos gestores está na aceitação, compreensão e claro entendimento que as ferramentas gerenciais, por mais eficazes que sejam, por mais resultados positivos que apresentem, não podem jamais ser confundidas ou mesmo tomar o lugar da Estratégia. Desta forma, em se tratando de Estratégia, é fundamental e de suma importância que o conjunto das ações gerenciais deixe claro e transpareça que o Planejamento Estratégico está sendo seguido. Seguramente os executivos de sucesso têm esta característica!

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Referências bibliográficas:MINTZBERG, Henry et al. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
ZACARRELLI, Sergio. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.

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Autor: Rudimar Birgman; Administrador de Empresas, Consultor Organizacional e Professor nas áreas de Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e Gestão Comercial.

SINDROME DO SUB-DESEMPENHO SATISFATÓRIO

As empresas aprendem rapidamente a enxugar, a reestruturar e a racionalizar, mas não a crescer. Várias empresas tradicionais, que fecharam ou foram vendidas, haviam reduzido custos, controlado orçamentos e melhorado a produtividade, mas não tiveram energia ou mesmo a coragem, ou talvez a visão necessária para criar e aproveitar novas oportunidades para o crescimento. Nas organizações em que predomina o conceito de resultados econômicos financeiros, nas quais a última linha do balanço é a única dimensão realmente válida, o comportamento das pessoas é todo orientado por essa filosofia de gestão; mas esse comportamento pode levar a efeitos contrários, focando somente o resultado em curto prazo sacrifica a base para a sustentabilidade dos resultados e cai na “síndrome do subdesempenho satisfatório”, esquecendo o mercado, as pessoas, as novas tecnologias. Esta síndrome pode ocorrer tanto na grande como na pequena empresa. Nas pequenas por falta de informação, dificuldade nas pesquisas, processo de informação ainda pelos dados do escritório de contabilidade externo, que praticamente só registra os livros fiscais para pagamento dos tributos. Nas grandes empresas, pelo comodismo dos resultados do passado que deram certo, os concorrentes são relativamente pequenos e nunca nos preocupou, a margem do lucro liquido está satisfatória para os acionistas, os clientes precisam dos nossos produtos, etc. Na fase atual dos negócios, são cada vez mais comuns as situações que surpreendem os executivos, por jogadas ousadas e bem sucedidas da concorrência, e ficam perguntando-se “como é que não pensei nisso antes?”. Para não ser atropelado pela concorrência, deve-se investir em inteligência competitiva, que são meios e informações para antecipar tendências do mercado. A transparência interna, não só com relação aos números, mas com relação as principais estratégias e posicionamento da empresa. Manter relações cada vez mais próximas com seus parceiros, fornecedores e clientes. Para continuar vendendo as pequenas empresas terão que operar com as grandes. A parceria interna que são seus funcionários deverão conhecer em detalhes a missão e a visão da empresa, suas pontos fortes, seus pontos fracos e o diferencial competitivo da empresa, para saber como, onde e por que agir. O mundo vive na era do conhecimento. Ter as informações necessárias e saber usá-las será o diferencial competitivo entre as organizações. Deve-se incentivar o compartilhamento de informações entre os funcionários, como também a buscar o autoconhecimento. O “design”, a apresentação do produto, a qualidade, e o preço formam um conjunto imbatível para o posicionamento da empresa no mercado. A concorrência será cada vez mais acirrada daqui para frente. O cliente cada vez mais exigente e menos apegado a marcas. Mantenha atualizado um instrumento de medição de satisfação dos clientes. As empresas terão que mudar a forma de administrar, disseminando o conhecimento, tornando coletivo o que era centralizado ou individual, e encontrar maneiras rápidas de melhorar o desempenho dos colaboradores, agora denominados parceiros; não deixe que entrem na “síndrome do sub-desempenho satisfatório”. Planeje o seu trabalho, trabalhe o seu planejamento, faça comparações (Benchmarking), com seus concorrentes, com seu segmento de mercado, com outras empresas de outros segmentos, visite feiras ligadas ao seu negócio, pesquise matérias primas alternativas, novas oportunidades de negócios, levante a ociosidade de sua linha de produção e estude quais produtos ou serviços poderia fazer com suas máquinas para eliminar esta ociosidade, peça aos funcionários (parceiros) que dêem sugestões para a melhoria do processo ou novos produtos e retribua-os com viagens, brindes, cursos, etc., saia na frente, verifique o que está sendo vendido no exterior que ainda não chegou aqui, faça reuniões informais, descontraídas com os responsáveis para ouvir palpites e soluções (Brainstorming), analise com os gerentes os pontos fortes e fracos e as oportunidades de mercado (SWOT), enfatize as vantagens competitivas por toda a empresa. Após colocar em prática todos esses pontos e outros mais que você vai descobrindo, sentirá que a empresa terá um novo ânimo, todos estarão alinhados com os objetivos e metas, todos lutarão pela mesma causa e sentirão orgulho de seu trabalho e irão trabalhar com prazer, pois sabem o que estão fazendo, saíram da zona de conforto e eliminaram a “síndrome do sub-desempenho satisfatório”.

Autor: Cláudio Raza; Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas.

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

As empresas privadas foram, são e serão geradas a partir de um sonho empreendedor que levou alguém a arriscar, a investir capital e inteligência na formação de um patrimônio. Ao longo da trajetória, vários sentimentos invadem o pensamento dos empreendedores. Um dos que mais o angustiam, sem dúvida, é o que trata do crescimento da própria empresa e a questão da sucessão. Isso acontece porque a maioria dos empreendedores criou a empresa acostumando-se a tratá-la como se fosse um filho. É natural que o pai amoroso cuide do bem estar do seu filho e se preocupe quando este começa a entrar na fase adulta. A grande dúvida é: Ele saberá se sair bem sozinho, sem a minha proteção de pai? Esse mesmo sentimento ocorre quando a empresa passa a dar sinais de que, para crescer, precisará andar com as próprias pernas, a famosa “crise da sobrevivência”. O fenômeno observado é que as empresas de sucesso adotam metodologias para disciplinar os interesses da família, dos sócios e da empresa. Assim, a Governança Corporativa faz com que o tratamento de assuntos familiares ocorra na família, que os assuntos da sociedade ocorram entre os sócios e os da empresa entre os seus administradores. Ainda que a Governança Corporativa tenha sido criada para empresas de capital aberto, com ações negociadas em bolsas de valores, o conceito é entendido como de fundamental importância para o sucesso e desenvolvimento sustentado das organizações em geral.

Autor: Rudimar Birgman; Administrador de Empresas, Consultor Organizacional e Professor nas áreas de Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e Gestão Comercial.